Participatie als sleutel voor organisatie- en cultuurtransformatie

door Lieven Callewaert

Het world café als convergerende dialoogvorm werd tot nu toe twee maal ingezet in een proces van organisatie- en cultuurtransformatie. De organisatie komt uit een diepe vertrouwenscrisis, waarbij is gekozen om in plaats van drastisch te re-organiseren, een proces van heling op te starten.

De world cafés hebben fundamenteel bijgedragen aan deze heling. De eerste keer was het een massief teken van alle partijen dat het voeren van de dialoog hierover de juiste weg was; de tweede keer een teken van vertrouwen dat samen gebouwd kan worden. De grote groepsdialoog is daarmee ook mee drager van de nieuwe cultuur aan het worden.

CONTEXT

Een regionale omroep met een sterke track-record, verkeerde door diverse gebeurtenissen die op elkaar volgden in een diepe identiteitscrisis. Zowel relationeel als strategisch was het kompas zoek, en was er grote behoefte aan een nieuwe richting.

Er werd gekozen voor de weg van heling en verbinding. Een pad werd ingezet van gelaagd werken: eerst verbinding op directieniveau helen, dan deze kracht inzetten om het collectief van de organisatie terug mee in beweging te krijgen.

AANPAK

Er is gekozen voor een actie-leertraject, waarbij de hele organisatie in laagjes meteen mee in beweging wordt gezet. Belangrijke kantelpunten hierbij zijn geweest de twee grote-groepsbijeenkomsten, die telkens plaatsvonden als sluitstukken van diepgaande sessies met het management. Op deze manier vond er een dubbele win plaats:

• De managementsessies waren tegelijk intiem, maar niet vrijblijvend. Er lag een gemeenschappelijk doel voor: de medewerkers positief mee betrekken in een volgende stap.
• De medewerkers voelden directe betrokkenheid en transparantie, omdat het niet ging over een theoretisch verhaal, maar over de ervaring en de getuigenissen van hun leidinggevenden zelf, waarin ze zelf mee een rol kregen.

De world cafés hadden elk een ander doel:

• Het eerste world café was de relaties terug op te bouwen met de medewerkers en transparant te leren communiceren met eenieder. Iedere manager werd de host van 1 tafel, en zo konden de medewerkers vrij kiezen met wie ze in dialoog wilden gaan. Daarin stond actief luisteren centraal, ervoor zorgen dat de verhalen in alle richtingen weer konden gehoord worden.
• Het tweede world café vond plaats op basis van een waarden onderzoek dat heeft plaatsgevonden, en was een collectief keuzeproces: welke kernwaarden stellen wij als medewerkers EN management, als collectief centraal, en wat gaan we er dan ook individueel en collectief mee doen? Dit world café was de aftrap van de strategiedag die het management vervolgens inging met deze waarden en met externe stakeholders.

CONCLUSIES

Het is bijzonder om in dit traject te ervaren welke sterke helende kracht er vanuit collectieve dialoog kan gaan. De moedige keuze van de directie van deze organisatie om doorheen de pijn en de schaduw te gaan in plaats van ze weg te organiseren, vroeg een inbedding, een container die deze heelheid ook kon dragen. Dankzij het combineren van diepgaande managementsessies en direct eraan gekoppelde grote groepssessies werd de collectieve kracht en wil zichtbaar gemaakt en ingezet voor een sterke transformatie. De huidige stap, met name het collectief uitwerken van de strategische pijlers, geeft deze kwetsbaarheid stevigheid om de contouren van een nieuwe cultuur te bouwen.